Ook weefgetouw is weggeautomatiseerd
Bij die valkuil hoort dat cijfers en zelfs de financiële analyses tegenwoordig meer en meer uit computers komen. Meyer: “Dat neigt dus routinewerk te worden dat kan worden geautomatiseerd. De man of vrouw met een weefgetouw deed ook routinewerk en is ook weggeautomatiseerd. Dan zijn er twee opties: of je staat met die relationele band als businesscontroller een managementteam nauwgezet bij met jouw kritische inzicht over wat er speelt in de organisatie. Of je voegt je bij ICT om de motor van financial control, dat deel wat wordt geautomatiseerd, steeds beter te maken. Je ziet dat door deze ontwikkeling de behoefte aan businesscontrollers stijgt en aan financial controllers daalt.”
Tegenspel of tegenstander
Dan valkuil nummer drie. “Er is een dunne lijn tussen tegenspel en tegenstand bieden aan het management. Ben je sparringpartner of ga je echt boksen? Bij de juridische afdeling kunnen ze dat dilemma ook tegenkomen. Voordat je het weet word je gezien als afdeling nee, de politieagent. Met uiteindelijk als gevolg dat het managementteam je links laat liggen. Een controller moet niet controleren. Dan grijp ik weer naar het Engels: to control is sturen of beheersen. Controleren is to check. Als registercontroller moet je helpen sturen. De ene keer is het nodig om met de vuist op tafel te staan. De andere keer moet je juist de zachte hand gebruiken om effectief te zijn. Dat is per situatie afhankelijk. Dus moet ook de leiderschapsstijl telkens anders zijn. Het probleem daarbij is dat je vaak een voorkeursstijl hebt. En die dus altijd hanteert. Die stijl is niet in alle gevallen effectief. Wij leren dan ook registercontrollers wat hun favoriete stijl is en hoe ze andere stijlen kunnen hanteren. Zie het als een voetballer die zijn minder ontwikkelde linkerbeen ook traint. Zijn rechterbeen is top, maar zijn linkerbeen moet mee om in een wedstrijd meerdere situaties aan te kunnen.”
“Registercontrollers kunnen echt waarde toevoegen door het graven naar het begrip achter de cijfers.”
Meerdere stijlen hanteren
Meerdere stijlen kunnen hanteren, werkt thuis ook. “Probeer het maar eens. Bij je kinderen kun je ook niet continu zeggen dat je de baas bent. Dat kun je een paar keer doen. Daarna gaan ze langs je heen en doen ze toch wat ze zelf willen.” Maar wat als er in een managementteam een ethische kwestie speelt? Moet je dan niet een streep trekken? Meyer: “Natuurlijk kan je je formele macht gebruiken om iets te verbieden. Maar dan moeten ze zich gedragen terwijl je wil dat ze zich willen gedragen. Ik zou dan ook een reactie formuleren in de trant van ‘ik kan me niet voorstellen dat je dit zou willen doen’. Of: ‘je begeeft je op een glibberig pad.’ Of: ‘als we dit doen, creëren we de verkeerde cultuur’. Daarmee geef je aan degene die met die ethische kwestie kwam, aan wat de normen zijn, maar ontneem je hen niet de verantwoordelijkheid om zelf het juiste te kiezen.”
Educated guesses
Verschillende stijlen kunnen hanteren, maakt wendbaar, constateert Meyer. “Dat is hard nodig. We hebben een hang naar zekerheid en leven vaak in de illusie dat we de toekomst kunnen beheersen. Ik mag hopen dat de coronacrisis en de oorlog in Oekraïne ons geleerd heeft dat dat laatste niet het geval is. Zelfs met scenarioplanning kun je de werkelijkheid niet vatten. Je kunt alleen enkele mogelijke toekomsten verkennen Met strategische plannen zijn we in feite educated guesses aan het nemen. Een strategie is niets anders dan een onderbouwde gok, een inschatting dus. Niets meer dan dat. Eigenlijk is de strategie een portfolio of bets. Als registercontroller probeer je die inschattingen zo goed mogelijk neer te zetten of daarbij te helpen. Naarmate de toekomst zich ontvouwt, moet je telkens bijstellen, aanscherpen of het roer omgooien. Kortom, wendbaar zijn als organisatie. Aan jou als registercontroller de taak de beweging te kanaliseren. Ik zeg bewust beweging. Denk niet dat je een hele organisatie en de toekomst in je hand hebt. Je bent nooit in absolute control. Je probeert alleen de omstandigheden die je kunt beïnvloeden zo optimaal neer te zetten om de kans op succes te vergroten.”
Registercontroller als sherpa
Meyer toont tot slot zijn voorliefde voor metaforen. “Zie het als het beklimmen van de Mount Everest. Je hebt een plan gemaakt. Je plant dat je van kamp één naar kamp twee en drie gaat. Enzovoorts. Tot naar de top. Je gaat klimmen. Halverwege slaat het pad weg dat je had uitgestippeld. Wat nu? Als registercontroller ben jij de sherpa. Je kunt mensen niet de berg opjagen en ook niet dragen. Het team staat te kijken. Wat zouden we moeten doen? Als sherpa probeer jij ze aan het denken te zetten. Zijn er alternatieve paden? Je gebruikt daarbij de relatie om ze de mogelijkheden te laten zien. Dan kan het niet anders dan dat het team toch nog een alternatief pad vindt. Mede dankzij jou.”
