Op de middelbare school ontwikkelde zich bij Smit al een interesse in cijfers en, breder gezien, in de werking van bedrijven en organisaties. Wat volgde was een opleiding Bedrijfskunde, waarin hij vervolgens ook zijn MSc-titel haalde. Na vier jaar in financiële functies gewerkt te hebben bij Scan Coin-Borsu Systema en A.S. Watson Benelux, begon hij aan zijn RC-opleiding aan Nyenrode Business Universiteit. “Ik wilde worden uitgedaagd en gekieteld. Ik had echt de behoefte om me voor te bereiden op toekomstige carrièrestappen. De RC-opleiding was hiervoor perfect en ik ben blij dat ik erin geslaagd ben om de titel te halen voor mijn dertigste.”

Eigen finance- en controlteam

Tijdens zijn opleiding veranderde Smit van werkgever en na dienstverbanden bij voestalpine Track Solutions Netherlands (vier jaar) en Unica (negen maanden), kreeg Smit de mogelijkheid om aan de slag te gaan bij Stoov. Dat bedrijf maakt warmtekussens en warmtedekens en verkoopt deze, met name online, in meerdere landen. “Ik kreeg de mogelijkheid om van scratch af aan een eigen finance- en controlteam op te zetten. Ik was de eerste financial in het team, dat destijds nog bestond uit slechts tien medewerkers. Nu werken hier 45 medewerkers en geef ik leiding aan een team van vier financials.”

Bij zijn komst kreeg Smit een bankpas en een Excelsheet. Daarmee moest hij zich aanvankelijk redden. Terug naar de basis dus. “Onze oprichter Teun van Leijsen is een heel goede generalist. Hij slaagde erin om met weinig resources en slechts tien man personeel, er het maximale uit te halen. Maar om te kunnen groeien, moesten er mensen bij. In de tweeënhalf jaar die ik hier nu ziet, is er zoveel gebeurd. Ook op het vlak van finance. Er was een administratiekantoor die echt de broodnodige administratie deed, maar dat was het. We waren op dat moment zeker niet klaar voor een audit. Ik moest gaan bouwen en mijn RC-opleiding heeft mij daarbij ontzettend geholpen.”

Jong en weinig ervaring

Smit, nu 34 jaar oud, kreeg de volledige vrijheid om zijn eigen team samen te stellen. Hij stelde een team samen waarin iedereen jonger is dan hij en minder ervaring heeft. Een bewuste keuze. “Ik denk dat doorgewinterde typische financials hier gek worden. Het is een organisatie die snel verandert en waar de prioriteiten soms dagelijks anders liggen. Wij hebben dus financials gekozen die snel kunnen schakelen en veranderingen leuk vinden. Op die manier kunnen wij snel stappen zetten. Zo hebben wij in drie maanden tijd een ERP-implementatie gedaan en de jaarafsluiting inclusief audit deden we in twee maanden tijd. Bij grote corporates, en dat snap ik ook wel, worden dergelijke projecten tot in de puntjes voorbereid. Hier leer je dat dat eigenlijk niet altijd nodig is. Door met z’n allen de schouders eronder te zetten en de juiste prioriteiten te keizen, is er veel mogelijk. Natuurlijk maak je dan wel eens fouten. Onze CEO Niek Veendrick en oprichter Teun van Leijsen stimuleren ons om zaken te durven aanpakken en daar hoort bij dat je wel eens foutjes maakt. ‘Start small, learn fast en think big', zeggen ze vaak. Daar leer je ontzettend veel van. Als je dingen durft, zie je dat er ook veel wel lukt. Heel veel is uiteindelijk toch gewoon boerenlogica gebruiken en doen.”

Als finance manager wordt Smit nadrukkelijk betrokken bij de te varen koers van de organisatie. Hierbij steekt het bedrijf nadrukkelijk in op verdere groei, merkbouw, impact maken, productverbetering- en vernieuwing. “Aan het einde van dit jaar komen er weer een aantal nieuwe producten aan. Daarnaast zijn we in april begonnen met leveren aan consumenten in Australië. Ik ben nauw betrokken bij dat traject. Op basis van heel veel data kijken we wat wel en niet werkt en of ons product wel interessant genoeg is. Als dit een succes wordt, gaan we ongetwijfeld nog verder kijken. We hebben echt bizarre jaren van groei achter de rug. Onder andere als gevolg van de energiecrisis en het feit dat mensen vanwege de coronacrisis thuiszaten, hebben wij enorme pieken gekend. We groeien nog steeds, maar de explosieve groei is er even uit. We hebben nu weer meer tijd om de basis goed neer te zetten en dat is ook nodig om verdere groei mogelijk te maken. Daarbij focussen we ons op waar het om draait en dat is het product en de impact die het product maakt.”

Samenwerking opzoeken

Smit wil met zijn financeteam nauw betrokken zijn bij de business en stimuleert zijn collega’s daar ook in. “Ik vind het heel belangrijk dat wij tijd vrijmaken om echt de business in te stappen. Dat doen we bijvoorbeeld door eens bij andere teams langs te gaan en te vragen waar zij echt mee bezig zijn. Dus niet de standaard financevragen stellen als: Waarom zijn deze kosten zo hoog? Of waar komt deze factuur vandaan? Hoewel dat ook heel belangrijk is, wil ik graag dat we verder kijken dan finance alleen. Waar kunnen we de samenwerking opzoeken en elkaar helpen stappen te zetten? Gelukkig zijn er steeds meer mooie technische ontwikkelingen waardoor wij minder achter onze computer hoeven te zitten om alle financiële stromen vast te leggen in kaart te brengen. Hierdoor houden we tijd over om data te kunnen interpreteren, analyses te maken en in businesscases te denken.”

“Ik vind het heel belangrijk dat wij tijd vrijmaken om echt de business in te stappen.”

Vrijheid en verantwoordelijkheid

Strakke kaders wat wel en niet kan… Smit houdt er niet zo van. “Ik heb in mijn werk behoefte aan heel veel vrijheid. Ik ben best eigenwijs, dus als mensen zeggen dat iets niet kan of niet lukt, dan wil ik dat zelf ook ondervinden. Ik heb bij vorige werkgevers wel eens micromanagers als leidinggevende gehad. Je wordt daar zo klein gehouden. Ik waak ervoor dat ik zo’n leidinggevende word. Als we bijvoorbeeld de maandelijkse cijfers doornemen met onze directie, dan doe ik het verhaal niet. Dat doet mijn team. Zelf heb ik dat weinig mogen doen in het verleden, maar volgens mij is dat enorm leerzaam. Het geeft ook eigenaarschap en het werkt stimulerend. Bovendien leren zij daar weer van als ze vragen krijgen van de directie. Het is dan ook echt mijn doel om finance op veel vlakken op een andere wijze vorm te geven en dat betekent dingen uitproberen.”

Het is voor Smit nog een beetje zoeken wat voor type leider hij is. Vanuit de organisatie wordt hij begeleid en hij heeft een persoonlijk leiderschapstraject gevolgd. “Ik raak echt geïnspireerd door hoe leiderschap binnen defensie en de topsport wordt bekeken en ik vind eigen verantwoordelijkheid dan ook heel belangrijk. Ik geloof niet in werken van negen tot vijf en mensen afrekenen op gemaakte uren. Wel geloof ik in mensen die zelf hun verantwoordelijkheid pakken en daarbij hoort ook, als ze even vastlopen, als iets niet lukt of als er een foutje wordt gemaakt, dat ze dat proactief bespreekbaar maken. Maar met een jong team, al ben ik zelf natuurlijk ook nog jong, ontkom ik er niet aan dat ik soms directief moet zijn. Uiteindelijk ben ik eindverantwoordelijk voor de kwaliteit en de output van het team. Wij hebben veel tijd besteed aan het verdelen van de verantwoordelijkheden en dit ook op papier gezet. Ik hoef dus maar minimaal bij te sturen om ervoor te zorgen dat alles op tijd gebeurt en ook goed gaat.”

Werk-privébalans

Smit rekent zijn team niet af op de uren en bewaakt zelf ook nadrukkelijk de balans tussen werk en privé. “In finance weet je dat je te maken met hebt met piekmomenten. Daar ontkom je niet aan. Maar onze directie waakt ervoor dat de balans niet doorslaat. Ik kom zelf uit een generatie die gewend is dat niets voor niets komt. Dat je soms echt moet bikkelen. Maar dat betekent niet dat ik het niet respecteer dat mensen andere prioriteiten hebben en meer naar hun werk-privébalans en flexibiliteit kijken. Het is goed dat je tijd en ruimte hebt om te ontladen en je je op kunt laden voor de momenten dat je moet knallen. Ik vind het heel belangrijk dat ik voldoende tijd kan besteden aan sporten. Zo’n vier tot vijf keer per week. Daar krijg ik heel veel energie van, waardoor het werk uiteindelijk ook weer soepeler verloopt.”