Finance was te specialistisch voor Ruud van Cuijk, dacht hij. “Ik wilde altijd al leidinggeven, maar dacht een specialistische opleiding in die hoek niet nodig te hebben. Maar niets bleek minder waar.” En dus profiteert Van Cuijk, CEO van Apex International, nog altijd van zijn opleiding tot registercontroller. “Dat is een zeer solide basis waarop ik kan bouwen.”

“Mijn studie begon ooit met internationale bedrijfseconomie aan de Universiteit in Tilburg”, vertelt Van Cuijk. “Dus een heel algemene economische achtergrond, richting organisatie en strategie. Toen dacht ik: ‘finance is te specialistisch.’ En een specialist wilde ik niet worden. Ik ben vervolgens in het bankwezen begonnen, als managementtrainee bij Fortis, dat later ABN AMRO werd. Bijna alle managementtrainees stromen uit naar de zakenbank omdat dat dat over het algemeen meer sexy wordt bevonden. Ik niet, ik hoorde bij die minderheid die uitstroomde naar de retailbank en ik begon met leidinggeven. Zo gaf ik op mijn 26^e direct leiding aan een klein bankkantoor met twee medewerkers. Zes maanden later werd dat een middelgroot kantoor met twee hypotheekadviseurs en twee beleggingsadviseurs. Terwijl ik destijds het woord hypotheek amper kon schrijven. Ik heb toen, om me te verdiepen in hun vak, ook de opleiding Erkend Hypotheekadviseur behaald. Dan kon ik in elk geval dat vak beter begrijpen en de adviseurs beter ondersteunen. Ik was vervolgens nog een tijdje Executive Assistant van de CEO van ABN AMRO. Maar ik wist dat mijn hart niet bij kredietverlening lag en dat ik vroeg of laat een keer bij de bank weg zou gaan.”

Grote veranderingen vormgeven

Hij besloot vol voor het leiderschap te gaan en werd Business Unit Manager bij de grootste sociale werkvoorziening van Nederland, Pantar Amsterdam. “Dat was een superkans voor me. In mijn businessunit verpakken en wasserij werkten maar liefst achthonderd mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Mijn leidinggevende daar, Rob Brakenhoff, die uiteindelijk CEO van postbedrijf Sandd werd, was een prachtige mentor. In navolging van de kredietcrisis werd er verder bezuinigd en met het vertrek van Brakenhoff stond mijn veranderopdracht ter discussie. In oktober 2012 maakte ik de overstap naar Apex en werd ik controller, een staffunctie met een beperkte leidinggevende component. Ik begon bij aanvang van mijn loopbaan direct met leidinggeven en had als het ware niet eerst een vak geleerd en dus voelde ik me een beetje een holle manager. Ik had voor mijn gevoel niets om op terug te vallen. Toen vroeg ik me ook af: ‘Waar ligt nu mijn hart nu echt?’ Leidinggeven is leuk, maar ook nog heel algemeen. Tijdens die zoektocht werd het antwoord concreter. Ik wilde op bestuurlijk, eindverantwoordelijk niveau grote veranderingen vormgeven. Denk aan turnarounds in crisissituaties, maar ook aan grote groeiambities. Daar heb je leiderschap voor nodig, maar ook cijfers. Maar het vak accounting beheerste ik niet eens. Zo stuitte ik op de RC-opleiding. Die bleek helemaal niet specialistisch. Daar was bij mij voorheen een belemmerende overtuiging over ontstaan. Het bleek juist een soort verdieping op mijn brede bedrijfseconomische opleiding. Met strategisch management, controlling, accounting, interne beheersing, treasury en zo veel meer. Ik werd enthousiast.”     

Passie voor leiderschap

Let wel, Van Cuijk heeft nog steeds een passie voor leiderschap. “Altijd al gehad. Vanaf het moment dat ik studeerde wist ik dat ik CEO-posities ambieerde. Dat zit ‘em vooral in de uitdaging om samen met een grote groep mensen grote problemen kunt oplossen en de koers succesvol kunt omgooien. Terwijl die groep natuurlijk uit individuen bestaat die soms allemaal wat anders willen. Hoe kun je dan toch samen iets voor elkaar krijgen? Dat mechanisme heeft me altijd verwonderd. Daarom ook heb ik bewondering voor leiders zoals Martin Luther King en Barack Obama die met speeches mensen raken en in beweging krijgen. Dat gaat uiteindelijk over het beïnvloedden van gedrag. Je kunt nog zo goed je strategie beschrijven, kpi’s bedenken, meten, belonen en gedragscodes maken, maar dat alles is niet zo effectief als de cultuur in een organisatie. Culture eats strategy for breakfast, zei managementconsultant Peter Drucker ooit. En dat is ook zo. En een van de sterkste manieren om cultuur te beïnvloedden is vervolgens de tone at the top, oftewel leiderschap. Dat gaat over voorbeeldgedrag en hoe je dingen zegt, wanneer je ze zegt en wat je wel en niet zegt. Dat alles intrigeert mij.”

Apex International

De opleiding tot registercontroller liep mooi samen op met zijn functie van Group Financial Controller bij Apex International. Dat is een bedrijf dat rasterwalsen maakt, van groot tot klein, voor met name drukkerijen in de verpakkingsindustrie. “Onze walsen brengen vloeistof over, meestal inkt. De meeste van onze klanten zitten in de grafische industrie. Denk aan drukkers en verpakkers. Zij drukken voor alles wat in de supermarkt staat. Potten, pakken, zakjes… De drukkers bedrukken dat met hele grote printers, met een printtechnologie die flexografische druk heet. Flexografie is een rotatiedrukproces waarbij inkt via onze rasterwalsen wordt aangebracht op de drukplaat en van daaruit op het oppervlak van een etiket of een flexibel verpakkingssubstraat. Elke rasterwals en drukplaat drukt één kleur. Soms moet je tot drie, vier of zelfs wel acht verschillende kleuren over elkaar drukken voordat je het uiteindelijke beeld hebt op de verpakking. Net zoals je thuis in je printer verschillende kleuren hebt die samen een plaatje kunnen maken. Kleine walsen kun je nog met luchttransport vervoeren, maar de grote niet. Met de vrachtauto vervoeren naar klanten is dan de enige manier. Daarom hebben we op elk continent een productielocatie. We hebben onder andere fabrieken in Hapert in Nederland, in de Verenigde Staten, Brazilië en India. Vanuit daar bedienen we de verschillende werelddelen. We hebben ook specifiek een fabriek in Italië. Daar zitten van oudsher veel machinefabrikanten die we bedienen. In totaal bedienen we klanten in 110 landen.”

Bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Toen Van Cuijk binnenkwam, groeide Apex hard. “Ze hadden één financial controller, maar dat was te weinig. We hadden destijds problemen met de informatievoorziening richting banken. We waren een soort Ferrari die 180 kilometer per uur reed in het donker op de snelweg. Zonder dashboards en zonder lampjes. Wat ik leerde bij de RC-opleiding over interne beheersing, kon ik daardoor meteen in de praktijk brengen. De leercurve was zodoende enorm steil. Hoe moet een betrouwbare boekhouding eruitzien? Hoe ga je om met intercompany-transacties? Hoe ziet de planning- en controlcyclus eruit? Hoe brengen we functiescheiding aan? Tot dan toe had iedereen tot het ERP-systeem toegang met een administratorwachtwoord. We waren een informeel bedrijf met weinig structuur. Dat liep spaak. Zodanig dat de accountant in 2015 een goedkeurende verklaring introk. Daarmee hadden we ook de urgentie te pakken om met de structuur aan de gang te gaan. Als je een klein bedrijf bent, kun je nog informeel managen. Als je er meer dan vierhonderd medewerkers hebt die werkzaam zijn op verschillende continenten, moet je procesbeschrijvingen, werkinstructies, functieprofielen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden benoemen. Dat kan niet anders.”   

“Als financials de rug niet recht houden, van wie in de organisatie mag je het dan nog wel verwachten?”

Strakker neerzetten

Hoe komen gegevens tot stand? Van Cuijk: “Daar moesten we induiken. Het kon zijn dat er in de cijfers stond dat iemand voor twintigduizend euro iets had verkocht, maar zei dat dat een ton moest zijn. ‘Dat rapport klopt niet’, hoorde je dan. Maar het probleem ligt dan vaak niet bij het rapport, maar bij het proces erachter. En de betrouwbaarheid van dat proces erachter controleert ook de accountant. Precies dat inzicht geeft de waarde van de RC-opleiding aan. We zijn dus die informatievoorziening strakker gaan neerzetten. Wie kan waarbij? In welke periode moet het verantwoord worden? Hoe boeken we creditnota’s? Maar denk ook aan de waarde van orders en de timing van de boeking. Dit gaat ook over zoveel mogelijk cijfers geautomatiseerd door de onderneming laten lopen. Zodat je zo snel mogelijk je informatievoorziening op orde hebt en van het meest recente beeld kunt gebruikmaken. En bij kunt sturen als er issues zijn. In de kern is dit standaardisatie. Zorgen dat je één manier van werken hebt. Een goede beheersing van een proces betekent dat het ook een signaleringsfunctie heeft bij afwijking in dat proces.   

Iets voor op het visitekaartje

“De CEO betrok me overal bij”, vervolgt Van Cuijk zijn verhaal. “We gingen van fabriek naar fabriek. Van werkvoorbereiding en productie naar inkoop, verkoop en logistiek. Dat ik van Group Financial Controller promoveerde naar CFO, was eigenlijk maar iets voor op een visitekaartje. Ik deed de geschetste werkzaamheden al. Ik vind ook dat de moderne CFO niet alleen maar hoeder van de organisatie is. Hij of zij heeft een bredere rol. Alle belangrijke zaken waar de CEO ook mee bezig is, daar moet een goede CFO ook bij betrokken zijn. De stap naar CEO in mei 2023 was dan ook maar een kleine. Ik zat al aan tafel met alle directies van de fabrieken. Het enige verschil is, sinds dat onze voormalige CEO afscheid heeft genomen, dat ik nu als huidige CEO ook de eindverantwoordelijkheid heb en het gezicht naar buiten ben. Of dat wennen is? Nee, want dit is precies wat ik al die jaren wilde en waarin ik me comfortabel voel. Daar komt mijn passie voor leiderschap weer om de hoek kijken. Hiervoor ben ik in de wieg gelegd. Dat CEO-schap gaat allereerst over zorgen dat er goede directies op de fabrieken zitten. Als dat zo is, hoef ik ze niet te vertellen wat ze wel en niet moeten doen. Dat weten ze zelf dan doorgaans veel beter dan ik.”

Competenties registercontroller

Tot slot: welke competenties moeten registercontrollers vooral hebben? “Ik vind die brede kijk belangrijk. Je hoeft niet overal wat vanaf te weten, maar je moet wel weten wanneer je een specialist moet inschakelen. Daarnaast vind ik een rechte rug belangrijk. Je hebt namelijk heel dominante leiders of managers. Die hebben een spiegel en tegengas nodig en moeten, als dat nodig is, worden bijgestuurd. Als financials de rug niet recht houden, van wie in de organisatie mag je het dan nog wel verwachten? Het is belangrijk dat registercontrollers respectvol, objectief en professioneel misstanden aan de kaak stellen. En escaleren als dat moet. Dat vraagt van hen dat ze weten wat er speelt, dat ze ontwikkelingen volgen en dat ze zichzelf ontwikkelen. Anders kun je simpelweg niet zo scherp zijn.”