Die missie somt Swarte moeiteloos op. “Het genereren van innovatieve oplossingen met aantoonbare impact voor een veilige, gezonde, duurzame en digitale maatschappij en voor het verdienvermogen van Nederland.” Ze vervolgt met een uitleg: “Ik heb altijd bij ondernemingen met winstdoelstellingen gewerkt. TNO moet wel winst maken om haar missie mogelijk te maken, maar we zijn wel anders dan een normaal bedrijf. In die zin dat we in 1932 als instelling voor toegepast onderzoek bij wet zijn opgericht, geen aandeelhouders hebben en onze eigen broek moeten ophouden. Om het simpel te houden: universiteiten houden zich vooral bezig met fundamenteel onderzoek. Het bedrijfsleven past innovaties toe. Daartussen doen wij ons werk. Dan gaat het op een schaal van één, dat is fundamenteel onderzoek, en negen, innovaties die in de markt gelanceerd worden, over een technology readiness level van vier tot en met zeven. Daar richten wij ons op. Die onderzoeken zijn voor de volle honderd procent vooraf gefinancierd. Met subsidies in publiek-private samenwerkingen en door partners in B2B-onderzoek, enzovoorts.”
Totaal aan kosten
TNO ontvangt daarbij een bijdrage uit de pot Samenwerkingsmiddelen Onderzoek van het ministerie van Economische Zaken en Klimaat. “We voeren daarbij vraaggestuurde programma’s uit vanuit het Rijk, zoals het onderzoeken van de mogelijkheden van biobased bouwen. De kostprijs van al die onderzoeksprojecten is relatief eenvoudig opgebouwd. De berekening daarvan begint met de vraag wat onze organisatie als totaal aan kosten maakt. Denk aan salarissen van onderzoekers, afschrijvingen en andere operationele kosten. Die worden verwerkt in de integrale kostprijs door deze kosten te delen door de totale directe onderzoeksuren die we kunnen maken. Sommige nieuwe onderzoeksgebieden ontwikkelen zich en andere bouwen we juist weer af omdat de markt deze oppakt. Denk bij het eerste aan artificial intelligence dat een stormachtige ontwikkeling doormaakt. We zijn bijvoorbeeld bezig met het neerzetten van een Nederlandse ChatGPT. Een voorbeeld van het tweede zijn bepaalde generaties zonnepanelen. We hebben onderzoek gedaan naar hoe ze nog effectiever kunnen worden. Maar daar merk je dat de markt ermee verder gaat. Dan is het tijd voor ons om bij zo’n onderzoeksveld ons op de nieuwste technologieën te focussen.”
Timing belangrijk
Is de timing dan niet ontzettend belangrijk? Immers, als TNO te lang doorgaat zit het bedrijven in de weg. Als het het te vroeg loslaat, is de innovatie nog niet volwassen genoeg. “Timing is inderdaad belangrijk. We bekijken deze altijd vanuit het technologische en vanuit het marktperspectief. Hoe ver is de technologie en is er nog wel een nuttige plaats voor ons? Als commerciële partijen het overpakken, doen wij een stapje terug. Maar bij het opbouwen van technologie zoals AI wil je de boot niet missen. Dat laatste wil zeggen dat het heel snel kan gaan, met veel investeringen tot gevolg.” Dat is dan ook de reden dat TNO winst moet maken, stelt Swarte. “Dat winst maken moet je niet op een kleine postzegel bekijken, maar over het grote geheel. We hebben een brede portfolio van onderzoeken in veiligheid, de energietransitie, duurzaamheid, de materialentransitie, de gebouwde omgeving en ICT. We zijn bezig met AI, 6G, gezond leven en werken en de ontwikkeling van de jeugd. Als we aan het opbouwen zijn in een bepaald gebied, kan het zijn dat we daar verlies draaien. Daar lig ik in het grotere geheel niet wakker van. Als de balans elders maar recht gezet wordt. Om continu ons portfolio aan te kunnen passen, is het dus belangrijk dat we een winstdoelstelling hebben. Zo kunnen we deze aanpassingen financieren.”
Snoepen uit de winkel
Swarte vond bij haar aantreden in mei 2021 dat nog veel meer bedrijven in aanraking moesten komen met de organisatie en “moeten snoepen uit die mooie winkel die TNO is.” Zij is bij TNO een project gestart voor customer excellence. Dat trok ze als CFO naar zich toe. “De bedrijven die ons kennen, lopen met ons weg en zijn onder de indruk van ons werk. Dat zie ik aan onze hoge klantentevredenheidsscores. Ik gun het ieder bedrijf om ons te leren kennen, om onze innovaties in te zetten en daarna met ons weg te lopen. Dat vraagt dat de markt weet waarvoor ze bij ons terechtkunnen, maar ook dat wij weten wat klanten van ons zouden willen. Innovatieve start-ups, scale-ups en grote bedrijven weten ons vaak wel te vinden, maar het algemene mkb minder. Daar hebben we nu ook een productaanbod voor. Ze kunnen hulp van een expert krijgen die meekijkt bij onderzoek of productontwikkeling. Ze kunnen sowieso gebruikmaken van een intake van een half uur, waarbij we kijken of de vraag bij ons past en, als het niet past, de mkb’er verwijzen naar andere partijen. We hebben daarvoor nu ook speciale business development-collega’s in dienst die dit marktsegment bedienen.”
