De Rijck laat het stereotiepe beeld van de ambtenarij graag los, alhoewel hij een grapje op zijn tijd ook wel kan waarderen. “Er wordt hard gewerkt bij gemeenten en er ligt – van armoedebestrijding tot aan het beheer van de openbare ruimte of de uitgifte van paspoorten – een grote hoeveelheid uitdagingen. Dat staat buiten kijf. Maar ook ik ontkom er niet aan dat er op verjaardagen wordt gezegd dat ik alweer vakantie heb. Dan zeg ik met een knipoog terug: ‘had je maar ambtenaar moeten worden.’ Alle gekheid op een stokje: zeker als manager financiën voel ik de verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat die 423 miljoen euro, die van ons allemaal afkomstig is, goed terechtkomt. Menig bedrijf genoteerd op de smallcap of midcap-beurs, zou er jaloers op zijn. Bij de verantwoording van dat geld spelen wij als financiële afdeling een belangrijke rol. Door de effectiviteit te controleren, maar ook door sturend op te treden. Dat vraagt van mij weer vertrouwen in het vakmanschap van mijn medewerkers. Dat we ook echt op de rem trappen als dat nodig is. Bijvoorbeeld omdat er geen geld is voor een bepaald beleidsvoornemen, omdat het meer gaat kosten of omdat er te weinig mensen beschikbaar zijn. We moeten dat belang, hoe groot de politieke wens ook is, ook kunnen meenemen.”

Verscheidenheid aan onderwerpen

De fusiegemeente Sittard-Geleen is ontstaan bij de gemeentelijke herinrichting van 2001. De Rijck: “We hebben met 1.100 medewerkers dus een grote organisatie, waarvan er, de flexibele schil meegerekend, vijftig medewerkers onder financiën vallen.” Onder die afdeling traditionele functies zoals het grootboek, de crediteuren, de debiteuren en treasury. Echter, ook een groot onderdeel dat de advisering over financiën en de bedrijfsvoering ter hand neemt. “Daar bevindt zich ook de planning- en controlcyclus die de interne controle en sturing vormgeeft. Ik zie de collega’s daar als meewerkende adviseurs. Dat wil zeggen dat ze meedenken en adviseren over beleid en het financiële overzicht bewaren. Teamcontrollers kijken daarbij mee in de teams, businesscontrollers zijn gericht op de strategische sturing over de teams heen. Daarnaast hebben we financial controllers die meewerken met de teams, de boekingen doen en ervoor zorgen dat de financiële rapportages er zijn.” Al die financials houden zich bezig met een verscheidenheid aan onderwerpen. “In de laatste jaren is het takenpakket van gemeenten enorm uitgebreid. Van de jeugdzorg en de wet maatschappelijke ondersteuning tot aan de participatiewet en armoedebestrijding. Dat naast producten zoals een paspoort of een parkeerkaart. Op al die terreinen moeten we als gemeente zorgen dat het geld daar komt waar het moet komen. Ik heb bij a.s.r. gewerkt. Daar ken je de sturende werking van de markt. Die heb je bij een gemeente niet. Daar moeten wij als finance die werking hebben en zakelijk zijn.”

Kritisch en met open vizier

Dat altijd met een open vizier en een kritische blik, benadrukt De Rijck. “We moeten professionals zijn en blijven. Zakelijk. Ook als we degene tegenover ons kennen van de voetbalvereniging of van de basisschool. Ook al is het de burgemeester die wat van je vraagt. Ongeacht wie het is, je moet onafhankelijk je advies geven en je functie goed en integer kunnen uitvoeren. Er ligt ook een rol bij mij als leidinggevende om die onafhankelijkheid te bewaken. Ik spring in de bres voor mijn collega’s als dat nodig is. Een ambtenarenapparaat ligt terecht onder het vergrootglas. Die 423 miljoen euro, grotendeels afkomstig van de rijksbijdrage, verdient het om goed uitgegeven te worden. Dat is namelijk geld van jou en mij. Daarbij moeten wij vanuit finance de continuïteit bewaken en ervoor zorgen dat we er een stabiel financieel beleid en een stabiele bedrijfsvoering op nahouden. Als financial bij een gemeente ben je dan ook poortwachter, kritisch adviseur en luis in de pels in één. Ook als het gaat om politieke wensen waar je het eigenlijk alleen maar mee eens kan zijn. Natuurlijk willen we dat zwembad, dat nieuwe verzorgingstehuis of die nieuwe oversteekplaats. Maar kan het wel met het geld dat we hebben? Gaat het niet ten koste van andere prioriteiten? Of: hoe valt de totale rekening voor ons als gemeente uit als we alle wensen vormgeven?”

Realisme inbrengen

De politieke wensen komen bijeen in een coalitieakkoord van de politieke partijen die samen een college van burgemeester en wethouders vormen. “Onze begrotingscyclus volgt daar op. Ik zeg wel eens: het coalitietakkoord zijn de dromen en wensen. Vanuit finance moeten we daar realisme in brengen. Let wel, dat dromen moet ook. Anders komen we nergens. Geld is nooit leidend, maar wel kaderstellend. Aan ons vanuit finance om duidelijk aan te geven aan bestuurders en gemeenteraadsleden welk deel van het geld beïnvloedbaar is en welk deel niet.” Wat verwacht De Rijck daarbij van zijn controllers? “Dat ze de verantwoordelijkheid nemen om bij de projecten en de teams financieel mee te denken, maar ook het grotere plaatje van de organisatie in de gaten houden. Om een voorbeeld te geven: je kunt het hebben dat een wethouder een project graag ziet slagen, maar dat jij door de inflatie de kosten hoog ziet oplopen. En dat dat effect wordt vergroot door de loonkosten die navenant omhooggaan. Ook dan moeten we er staan en zeggen dat de budgetten niet toereikend zijn. Dan kun je als wethouder met die boodschap terug naar de gemeenteraad voor meer geld of het project kleiner maken. Daarbij zeg ik ook altijd: een straat leg je niet aan voor de helft. Als je begint, dan moet ie er waarschijnlijk komen. En dus moet je, voordat je begint, aan de bel trekken dat de kosten hoger zijn.”

De kern van advisering

Dat is kern van advisering, zegt De Rijck. “Een ‘nee, tenzij’ of een ‘nee, mits’ wordt vaak niet zo erg gevonden. Het is de ‘nee’ die echt een ‘nee’ is in combinatie met een grote politieke wens die pijn doet. Ook in zo’n situatie moeten we stevig in onze schoenen staan. Daar probeer ik mijn collega’s ook bij te coachen en ervoor te zorgen dat ze taakvolwassenheid hebben. Dat ze veiligheid ervaren als ze escaleren naar mij. Immers, vakmanschap van mijn mensen is het belangrijkste sturingsmechanisme dat ik in handen heb.” Controllers moeten bij hun werk zoveel mogelijk de verbinding met collega’s in hun teams leggen. “Natuurlijk, ik wil ook regelmatig contact met ze hebben, maar als ze deur uit zijn dan ben ik daar blij mee. Dat betekent namelijk dat ze volop meedraaien, kennis opdoen in de projecten en de teams en de situaties daar van dichtbij maken. Als controller moet je een beeld hebben van wat er speelt. Het kan niet zo zijn dat, als je als controller in de patiëntenzorg werkt, je nog nooit een patiënt hebt gezien. Dan gaat er geheid wat mis omdat je te weinig weet van wat er speelt in de geledingen. Hoe kun je dan de financiële consequenties van beslissingen overzien?”      

“Ik zeg wel eens: het coalitietakkoord zijn de dromen en wensen. Vanuit finance moeten we daar realisme in brengen.”

Targets en kpi’s

Het gesprek komt op targets en kpi’s. Deze dragen niet altijd bij aan het behalen van doelen, stelt De Rijck. “Het klinkt logisch: ik zet een kpi neer en daar werk ik dan naartoe. Maar ik merk dat kpi’s hun eigen leven kunnen leiden. Ze worden dan niet meer voor het meten van vooruitgang van beleid gebruikt, maar om te bepalen of iets geslaagd of succesvol is. Terwijl je juist doelen ambitieus wilt stellen om er naar uit te reiken. Om een voorbeeld te geven: als je als organisatie 73 procent van je CO2 hebt gereduceerd, maar het doel was 75 procent, is dat dan falen? Nee, wat mij betreft niet. Ook zijn sommige beleidsterreinen moeilijk te meten. Denk aan armoedebestrijding. Je kunt niet als doel hebben om armoede met de helft verkleinen. Echter, je kunt wel het aantal uitkeringsgerechtigden terugbrengen door meer mensen naar zinvol werk te begeleiden. In plaats van kpi’s heb ik het dan ook liever over effectmetingen. Met die metingen in de hand kun je bepalen waar je je geld het beste kunt alloceren om effectief te zijn. Niet alles is SMART te maken. Tegelijkertijd wil je wel voortgang en maatschappelijk rendement zien.”

Fundamentele concepten

Tot slot wijst De Rijck op het belang van de fundamenten van finance. “Ik heb op de RC-opleiding het vak AO/IC gehad. Dat vond ik machtig interessant. De fundamentele concepten die er achter dat vak schuilgaan, gelden nog steeds en zullen altijd blijven gelden. Hoe richt je een organisatie in en zorg je voor beheerste processen? Of bij het vak financial accounting: hoe zorg je voor de opbouw van je financiële administratie? Het is belangrijk dat je als financial dat soort concepten niet leert, maar daadwerkelijk doorgrondt. Waarom is functiescheiding belangrijk? Naarmate finance meer geautomatiseerd wordt, wordt dat doorgronden nog belangrijker. Als er in de toekomst een jaarrekening automatisch het systeem uit komt rollen, moeten we weten wanneer het niet klopt. Hoe is een getal opgebouwd? Dan moet je weten waar zaken als een grootboek en de kolommenbalans vandaan komen. In de toekomst kunnen we alles vragen aan programma’s zoals ChatGPT. Maar dan doorgrond je nog niets. Dat is het belang van zo’n opleiding: waarom doen we de dingen zoals we ze doen? Het antwoord krijg je daar. Dat is heel wezenlijk voor het zijn van een controller.”