“Ik ben verantwoordelijk voor finance, business control, IT, juridisch, facilitair en vastgoedonderhoud”, vertelt Revenich. “Een heel brede rol voor de bedrijfsvoering van ZOwonen. We werken in de organisatie met ongeveer 140 medewerkers en hebben een directieteam van vijf personen. Onze directeur-bestuurder leidt dit team, waar naast ikzelf nog een directeur Maatschappelijk Presteren een Risk & Compliance Officer en een Bestuursstrateeg deel van uitmaken. De directeur Maatschappelijk Presteren gaat over leefbaarheid in wijken, het bewonersadviescentrum, maar ook over financiële coaches en woonconsulenten. De rol van de statutair directeur-bestuurder zou je kunnen beschouwen als CEO, waar mijn rol meer weg heeft van de CFO-rol. Zonder dat ik bestuurlijke verantwoordelijkheid heb. Het is een brede waarbij ik voordeel heb van mijn opleiding tot registercontroller. Dan krijg je die breedte vanuit de opleiding mee. De rol van controller wordt namelijk ook steeds breder. Je bent met het hoge en brede kennisniveau dat je na een RC-opleiding hebt op veel zaken inzetbaar.”

Randvoorwaarden om te floreren

Hoe kun je succesvol zijn in zo’n brede rol? “Vaak zit dat bij mij in de randvoorwaarden die ik moet creëren om anderen te laten floreren”, zegt de directeur bedrijfsvoering. “Als voorbeeld IT. Ik ben geen IT’er. We zijn wel regiehouder op IT, maar de uitvoering en expertise ligt bij een IT-serviceprovider. Dan is mijn rol om na te gaan, met input van de specialisten, wat we nodig hebben en dan stippelen we samen een weg uit van A naar B. Hoe kunnen we daar komen? Wat hebben we daarvoor nodig? Daarbij heb ik als competentie nodig dat ik de juiste vragen kan stellen. Ik ben ook geen onderhoudsspecialist, maar door vragen te stellen kan ik er wel achter komen hoe zaken lopen. De antwoorden op de vragen combineren ik met de cijfers die onze rapportages laten zien. Daarbij leun ik ook op mijn teammanagers. We moeten het goede gevoel hebben bij hoe het ervoor staat.”

Wat Revenich daarbij ook helpt is het interne beheersingsmodel dat hij heeft opgezet met zijn finance- en controlteam. “Dat noemen we toepasselijk house of control. Dat hebben we gebaseerd op het three lines-model. Dat is een raamwerk dat ons helpt bij het optimaliseren van onze structuren en processen. Daarbij beoordelen we al onze processen. Welke risico’s zien we? Welke beheersmaatregelen staan daar tegenover? Welke tussentijdse meetpunten zouden we moeten hebben om ook aantoonbaar in control te zijn? Dat is belangrijk voor onze accountant, maar ook voor onze toezichthouder: de Autoriteit Woningcorporaties.”  

Het verhaal vertellen

Maar dat is het niet alleen. Revenich: “Ik moet – en dat ik zie dat in diverse rollen van registercontrollers terugkomen – het verhaal van deze organisatie kunnen vertellen. Intern, maar ook extern naar bijvoorbeeld huurders, een toezichthouder of een andere stakeholder. Dat op verschillende niveaus en vanuit verschillende invalshoeken.” De opdracht van ZOwonen is uitdagend te noemen. Revenich: “De Rijksoverheid heeft bouwen, bouwen, bouwen als devies om aan de grote vraag naar woningen te voldoen. Demissionair Minister Hugo de Jonge van Volkshuisvesting en Ruimtelijke Ordening maakte met de corporaties nationale prestatieafspraken. Daarbij ging de verhuurdersheffing er per 1 januari 2023 af, waardoor er 1,7 miljard euro vrij kwam. In de afspraken staat ook het doel voor corporaties om 250.000 nieuwe sociale woningen te realiseren in de periode 2022 tot en met 2030. Ook zitten er afspraken in voor de verduurzaming van de bestaande voorraad aan woningen. Dat alles betekent dat we, dat hebben we opgenomen in onze meerjarenbegroting, de komende jaren honderden miljoenen investeren in sloop, nieuwbouw en renovatie van ons bezit.”

Verdienmodel onder druk

Sittard-Geleen en omgeving is een krimpregio. Revenich: “In onze regio slaat de vergijzing toe, trekken jongeren weg en er ontstaan, net als in de rest van Nederland, meer eenpersoonshuishoudens. Als je vanuit die elementen een som maakt, kom je uit op instandhouding en modernisering van onze portefeuille. Dat is al uitdagend genoeg. Met een forse vervangings- en verduurzamingsvraag, bouwkosten die enorm zijn gestegen en de hogere rente waardoor de financieringslaten toenemen. Dat alles maakt dat we als woningbouwcorporaties bouwen met een zogenoemde onrendabele top. De onrendabele top is het verschil tussen de waarde van het vastgoed en de investering in nieuwbouw of renovatie minus de nieuwe waarde van het vastgoed. Je verdient daarbij de totale kosten van een nieuwbouwwoning of een ingrijpende renovatie tijdens de exploitatieduur met de huur niet terug. Dan vraag je je wellicht af hoe we dat kunnen bekostigen. Dat kan alleen doordat we interen op ons vermogen. Dat neemt niet weg dat het verdienmodel van corporaties door dit mechanisme zwaar onder druk staat.”

Tegen grenzen aanlopen

Dat heeft alles te maken met de beperkte stijging aan opbrengstenkant, terwijl de kosten, voor onderhoud en voor de hogere rente, toenemen. Revenich: “Wat je ziet is dat de lijn voor huurontwikkeling vrij vlak is, maar de kostenlijn exponentieel omhoogschiet. Die lijnen kruizen elkaar nog niet, maar dat duurt niet lang meer. Kortom, wat je overhoudt aan operationele kasstroom van de reguliere exploitatie is te weinig om je bezit in stand te houden. Om het met een metafoor te zeggen: je moet je huis schilderen, maar uit je dagelijks inkomsten kun je dat niet betalen en dus moet je gaan lenen. Onze werkelijke huren liggen lager dan de kostprijshuren. Ik zie het als mijn rol om bewustzijn te creëren in en buiten de organisatie over die zorgelijke ontwikkeling. In de laatste kamerbrief van De Jonge als reactie op het rapport de Staat van de corporatiesector erkent hij ook dat corporaties geen duurzaam prestatiemodel hebben. Maar tegelijkertijd is de oproep om te presteren en woningen te bouwen ook groot. Hoe spannend die gecombineerde situatie is? Best spannend. Je ziet dat corporaties tegen grenzen aanlopen. Wij ook.”    

“Je kunt je ambitie terugschroeven waardoor er financiële ruimte ontstaat, maar dan halen we onze maatschappelijke doelen niet helemaal.”

Interest Coverage Ratio

Om te bepalen wat de zogeheten sectorratio’s zijn, gebruikt de toezichthouder de termen Interest Coverage Ratio en de Loan to Value. Revenich: “Dat zijn typische sectorratio’s. De ICR geeft aan in welke mate je in staat bent je rentelast te betalen vanuit je operationele kasstroom. De LTV is de verhouding tussen de leningen die je bent aangegaan en de waarde van je bezit. Beiden zijn belangrijke indicatoren voor ons over hoe het ervoor staat. Op beide indicatoren zitten sectorgrenzen vanuit de toezichthouder. Maar we hebben ook interne normen en die zijn strenger. Je wilt namelijk niet dat je klem komt te zitten door een event zoals het verhogen van de rente door de ECB of het uitbreken van een oorlog. Je moet buffers hebben om risico’s op te kunnen vangen. In onze organisatie zeg ik vanuit de trends en ontwikkeling vaak dat er grenzen zitten aan de ambitie die we kunnen bereiken. Dat aspect zit ook in onze statuten omschreven. Aan de ene kant zijn we er voor het maatschappelijke doel van sociale huurwoningen. Aan de andere kant moeten we, zeker als finance, staan voor goed rentmeesterschap en financiële continuïteit. Onze corporatie moet ook bestaan voor toekomstige generaties.”

Aan welke knoppen draaien?

Als Revenich de trends en ontwikkeling in de corporatiesector op de keper beschouwt, wat zou er dan moeten gebeuren? “Linksom of rechtsom moet er iets gedaan worden aan de financiële situatie. Vanuit die urgentie kijken we continu naar de vraag aan welke knoppen we kunnen draaien. Je kunt je ambitie terugschroeven waardoor er financiële ruimte ontstaat, maar dan halen we onze maatschappelijke doelen niet helemaal. Of de Rijksoverheid zou de vennootschapsbelasting voor corporaties kunnen afschaffen. Het is vreemd dat we de vpb betalen terwijl we een corporatie zonder winstoogmerk zijn. Een andere oplossing zou kunnen zijn dat de Rijksoverheid een stimulerings- of investeringsfonds voor corporaties creëert. Of de huren zouden omhoog moeten, maar aan die knop willen we juist niet draaien. Ook bezuinigen op onderhoud willen we niet. Corporaties zijn nu vaak alleen nog maar met sociale huurwoningen bezig, maar dat was vroeger niet zo. Toen mochten we ook koopwoningen bouwen, ook om daarmee geld te hebben ter compensatie van die onrendabele top. De Rijksoverheid zou er ook voor kunnen kiezen corporaties weer de mogelijkheid te geven om het op die manier aan te pakken.”

Volhardend zijn

“Het is zeker uitdagend”, zegt Revenich. “Er ligt zeker een aantal uitdagingen bij deze corporatie waar ik als registercontroller mijn meerwaarde kan laten zien. Die zitten vooral in de volhardendheid in het verbeteren van de financiële situatie en het zorgen voor uitleg. Het verhaal over de situatie moet ik blijven vertellen, vanuit verschillende invalshoeken. Mijn rol vind ik dan ook heel erg van belang. Zeker nu. De opleiding tot registercontroller zorgt ervoor dat ik me met voldoende kennis en vaardigheden uitgerust voel om deze rol in te vullen zoals deze nu nodig is. In alle breedte.”